En los últimos 10 años, los proveedores de servicios de logística de terceros (3PL) han ampliado enormemente el alcance de sus ofertas. Ellos no sólo se mueven y almacenan el producto; 3PL también realizan de alto nivel, servicios estratégicos, tales como consultoría, modelización y optimización de redes, y la realización de evaluaciones de riesgos.
Más allá de las actividades transaccionales al proporcionar las estratégicas requiere una relación de colaboración entre una empresa y su proveedor de logística. Para obtener este derecho de asociación, las dos partes tienen que repensar cómo se define esa relación y medirlo. En muchos casos, esto dará lugar a la reescritura de su contrato. Contratos de precio impulsados que pueden ser apropiados para el envío de un producto desde un punto a otro o quizás almacenar una cantidad de pallets de bienes, será a la vez inadecuado e insuficiente cuando se trata de objetivos estratégicos más complejos.
Para este tipo de relaciones, empresas y proveedores de servicios logísticos pueden considerar un modelo de “participación de utilidades”, donde el ahorro de costes y riesgos se dividen 50-50 entre las dos partes. Algunos expertos han promocionado el concepto de “remuneración basada en el rendimiento”, en la que el 3PL se paga una cantidad especificada cuando se alcanzan ciertos niveles de rendimiento. Un modelo en particular que ha llamado mucho la atención, y es defendida por DHL es el concepto de “externalización creados.”
“Tradicionalmente, un 3PL se beneficia de hacer más trabajo, poniendo más camiones en la carretera, o almacenar más palets”, dice Paul Parry, vicepresidente, Global LLP en DHL Supply Chain. “En un acuerdo de externalización adquirido, por el contrario, ambos socios comparten las recompensas cuando el cliente, asistido por el 3PL, alcanza los objetivos de ahorro, sus objetivos de nivel de servicio, o los requisitos de calidad”. En este tipo de relación mutuamente beneficiosa, Parry dice, “Es realmente trabajar en el interés del cliente para asegurar que las metas del proveedor de logística están alineados con los de ellos.”
Cuando una empresa empieza a considerar cambiarse a un acuerdo más estratégico con un 3PL, los siguientes consejos pueden ayudar a crear un contrato ganador que beneficie a ambas partes:
– Escribir acuerdos a largo plazo: Una asociación de colaboración estratégica no se forma de la noche al día. Para una participación de utilidades o una relación basada en el rendimiento al trabajo, las dos empresas necesitan tener un cierto nivel de confianza y la comprensión de los negocios de cada uno, y eso lleva tiempo. Para crear una relación de verdadera colaboración requiere un contrato que se extiende más allá de los típicos dos a tres años. Consultor Adrián González ha sugerido que el “punto dulce” se desarrolla en el cuarto o quinto año de una relación de colaboración 3PL. En este punto, las dos partes han llegado a conocerse entre sí y han comenzado a formar sinergias. Un contrato a largo plazo también indica que las dos partes son serios acerca de la asociación, lo que hace que los dos lados más dispuestos a invertir en nuevas tecnologías, procesos o equipos que pueden impulsar la innovación.
– Centrarse en el resultado deseado: Históricamente, los contratos de 3PL se centran en los tipos de actividades que el proveedor de servicios logísticos llevará a cabo, en vez de en lo que da el resultado producido. Un contrato tradicional podría, por ejemplo, especificar cuánto pagará el cliente al 3PL para elegir un producto, almacenarlo, y hacer las maletas. El problema con este tipo de contrato es que no proporciona el 3PL con ningún incentivo para implementar procesos innovadores que reduzcan los costes del cliente. En cambio, el contrato debe especificar los resultados que el cliente quiere para lograr la reducción de los costos de distribución, un tres por ciento, alcanzando el 99 por ciento de cumplimiento con las pautas de enrutamiento, o la mejora de las tasas de relleno para un seis por ciento, por citar tres ejemplos hipotéticos.
– Establecer objetivos claros y medibles desde el principio: Para asegurarse de que se alcancen los resultados deseados, las empresas deben establecer un conjunto claro de indicadores clave de rendimiento (KPI) u objetivos de negocio medibles que son acordados por ambas partes desde el principio. Estos KPIs suelen adoptar la forma de mejoras en costos, plazos, cuota de mercado, los ingresos, los niveles de servicio al cliente, o el rendimiento. A veces, sin embargo, las empresas firmarán el contrato y abandonarán el KPI que se determinará en una fecha posterior. Este enfoque, sin embargo, a menudo conduce a disputas sobre si efectivamente se han cumplido las condiciones especificadas. Por ejemplo, un 3PL puede haber puesto en marcha un nuevo proceso que cree que salvó al cliente una cantidad significativa de dinero, pero el cliente puede estar en desacuerdo y se niegan a pagar. Para estar seguro de que ambas partes están utilizando los mismos criterios en sus juicios, hay que establecer un número limitado de objetivos y asegurarse de que todo el mundo está de acuerdo en cómo se medirá el desempeño contra esos objetivos.
– Dejar que el 3PL decida cómo hacer lo que hay que hacer: Cuando un contrato entra en gran detalle acerca de cómo debe llevarse a cabo una función subcontratada, que limita la capacidad del 3PL utilizando su conocimiento y experiencia para guardar el dinero de los clientes y desarrollar soluciones innovadoras. En esencia, el cliente está pidiendo al proveedor para realizar las mismas actividades de la misma forma en que se hacían antes de ser externalizados. Este tipo de contrato es aceptable para una relación puramente transaccional, de precio impulsado. Para una relación de colaboración, estratégico, el contrato debe dar a la habitación 3PL para innovar o para implementar procesos probados y soluciones que pueden ser nuevas para el cliente.
Sin duda, un contrato basado en el desempeño o participación de utilidades requiere un importante cambio de mentalidad, tanto para la empresa y el proveedor de servicios de logística. Ese tipo de pensamiento fresco es una cosa buena: Un contrato de ganar mutuamente beneficioso puede sentar una base sólida para una relación de verdadera colaboración que permite a los clientes sacar el máximo provecho de los servicios estratégicos y la experiencia que un 3PL puede proporcionar.
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